هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. او در تابستان 1950 که برای شرکت در سمیناری هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت.
در اوایل دهه 1980 بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به سوی ایالات متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود.
حرکت از کمیت تولید انبوه به سوی کیفیت روش دمینگ مهمترین تحول و دگرگونی در تولید از انقلاب صنعتی به این طرف بوده است.
به جرات می توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحولی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش های مدیریتی شد.
دکتر ویلیام ادواردز دمینگ در سال 1900 در ایالات متحده آمریکا چشم به جهان گشود. وی بزرگترین فرزند فروم ایرون ادواردز و ویلیام آلبرت دمینگ بود. هنگامی که دمینگ پسربچه ای بود با والدین برش رابرت به وایومی نقل مکان کرد. دمینگ جوان از انجام هیچ کاری دریغ نمی کرد و هرچه می توانست پس انداز می کرد در حالی که هم دوره های او در مزرعه مشغول به کار بودند. او با پولی که پس انداز کرده بود وارد دانشگاه شد. دمینگ در رشته مهندسی و ریاضیات ادامه تحصیل داد و در صنعت مشغول به کار شد.
دکتر دمینگ دروس پیشرفته ای را در رشته های آمار و کیفیت در دانشگاه های نیویورک و کلمبیا به مدت پنجاه سال تدریس می کرد. در سال 1991 مجله : (U.S news) مقاله های را تحت عنوان نه شخصیتی که دنیا را متحول ساخته است به چاپ رساند. اولین آن ها پال بود و آخرینشان دکتر دمینگ این تنها یکی از چندین افتخار دکتر دمینگ بود. من الجمله هجده مدرک افتخاری. دکتر دمینگ علاوه بر این ها برنده مدال فن آوری ملی آمریکا شد. ( انقلاب دمینگ . 1378 . ترجمه مرکز آموزشی سازمان مدیریت دولتی )
دکتر دمینگ کار خود را از اواخر دهه 1920 آغاز کرد . وی در این سال ها به عنوان ریاضی دان و فیزیک دان در وزارت کشاورزی ایالات متحده آمریکا مشغول به کار بود.
دمینگ نظریه پراکنش ( Theory Of Variance ) را گسترش داد وی نتوانست به اندازه کافی مدیران آمریکایی پیدا کند که به نظریه مدیریت کیفیت توجه داشته باشند زیرا در آن هنگام تیلوریسم در آمریکا به شدت رایج بود. دکتر دمینگ درخواست کرد که در ایجاد انگیزه در کارگر به عنوان وسیله تاثیرگذار بر بهره وری تغییر داده شود پیشنهاد وی هم از سوی مدیریت و هم از سوی سازمان های کارگری به چالش منجر شد .
در سال 1950 و پس از جنگ جهانی دوم اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن ( JUST ) از دکتر دمینگ درخواست کرد به ژاپن برود زیرا ژاپن نیازمندی عاجل به مدیریت کیفیت داشت . در آن هنگام محصولات ژاپنی در سطح جهانی نامرغوب و پست شناخته می شدند . دکتر دمینگ در ژاپن سمینار هفت روزه ای در مرکز کنفرانس های موپزشکی ژاپن در توکیو برگزار کرد . به دنبال سمینار وی مدیران ارشد صنایع ژاپن وی را برای ایراد مطالب در سمینار یک روزه به هاکن دعوت می کنند . او در سمینارهای خود مقوله کنترل کیفیت آماری و نقش آن در بهبود کیفیت را برای مهندسان ، مدیران و محققان ژاپنی به زبان کاملا کاربردی مطرح می کند. تدریس وی انقلابی در اندیشه شرکت کنندگان ایجاد کرد و آن ها را به مطالعه کیفیت و بهبود کیفیت از راه روش های دمینگ تحریک کرد. ( طبیبی ، جمال الدین . 1380 )
دمینگ مدیریت کیفیت جامع را این گونه تعریف می کند : مدیریت کیفیت جامع ( TQM ) عبارتست از مجموعه ای از فعالیت های سیستماتیک که سازمان برای رسیدن به یک سازمان اثربخش در تامین اهداف عالی خود و همچنین ارائه محصول یا خدمات با یک سطح کیفیت مطلوب به طوری که بتواند خشنودی مشتریان را در زمان و با قیمت مناسب تامین نماید .
دکتر دمینگ کنترل آماری فرآیند ( SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرده که مدیریت باید درکی از انحرافات آماری داشته باشد . او نظریه SPC را طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در آمریکا پیاده کرد و توانست طراحان ، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیت های جنگ آموزش دهد . آموزش او منجر به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری شد و به بهبود بهره وری انجامید.
دکتر دمینگ بر استفاده از روش های آماری و رویکرد سامان مند برای حل مشکلات کیفیت تاکید می کرد و تقصیر ضعف مدیریت را در نظام و نه در کارگر می دانست و بر اهمیت ابزارهای آماری بنیادین که هم اکنون به عنوان هفت ابزار کیفیت معروف شده پافشاری کرد این ابزارها عبارتند از : 1- بافت نگار 2- رسم نمودار پراکندگی 3- نمودار پارتو 4- نمودارهای استخوان ماهی 5- نمودارهای کنترل 6- نمودار جریان کار7- وارسی نامه ها. ( بویدل ، تام . 1380 )
دکتر دمینگ معتقد بود چنان که خود را عوض کنیم هر کاری را بهتر می توانیم انجام دهیم. هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. شرکت هایی که فلسفه دمینگ را به کار گرفتند به خوبی واقفند که این کار پشتکار و زمان زیاد می برد.
منتقدین دمینگ معتقدند که این نظام کیفیت نمی تواند تمام مشکلات ناخوشایند را حل کند. ولی چرا ؟ این نظام تولیدی کمی بود که باعث این مشکلات شد و دمینگ از کسانی بود که این نظام کمیت را برای جوامع پیشرفته ای مانند امریکا کافی ندانست. چون کمیت به اطاعت و فرمانبرداری نیازمند است. فلسفه دکتر دمینگ بر این پایه استوار است که تمام افراد یک سازمان برای یافتن راه حل های جدید و بهتر باید باهم همفکری کنند. مصرف کننده خواهان کیفیت بهتر است. دولت ها قوانین سخت تری وضع می کنند. چیزی که برای کارگران دشوار است این است که بدانند کارشان چه جایگاهی دارد ، نه تنها در دستگاه بلکه در جامعه. مدیران شرایط جدید را باید اعمال کنند و یکی از عمده وظایف آن ها روشن ساختن جایگاه فرد فرد افراد زیردست خود در این سیستم است. شرط اساسی اصلاح پیوسته ، تعاون و ارتباطات در بین مدیران ، کارگران ، توزیع کنندگان ، مشتریان و دنیای بزرگتری است که شرکت یا سازمان در آن به فعالیتش ادامه می دهد.
به طور خلاصه همه باید به خواست های مشتری توجه داشته باشند. همیشه سعی در بهتر ساختن و مقرون به صرفه تر کردن کالا داشته باشند. هدف از نظام مدیریت دمینگ بهبود تولیدات و خدمات با صرف کمترین هزینه است.
مردم فهرستی از کارهایی که باید انجام دهند را می خواهند! . دکتر دمینگ دارای فلسفه ای بود نه یک فهرست. به گفته کسانی که این فلسفه را به کار گرفتند انجام این کار نتایج بسیار خوبی به دنبال دارد ولی ساده نیست. چیزی که فلسفه دمینگ برای یک سازمان انجام می دهد این است که طرز فکر و نحوه انجام گرفتن کار را تغییر می دهد.
دمینگ : تنها تلاش سخت کافی نیست. کاهش هزینه هم به تنهایی کافی نیست. پشتکار و از خود گذشتگی هم کاری از پیش نمی برد. تجهیزات پیشرفته هم کافی نیست. مسئله کارگر نیست نیست. مسئله در راس تشکیلات قرار گرفته است یعنی مدیریت. باید سیاستی برای کیفیت وجود داشته باشد. کیفیت در بالا ساخته می شود. در هیات مدیره . (انقلاب دمینگ . 1378 . ترجمه مرکز آموزشی سازمان مدیریت دولتی )
در جنگ جهانی نخست سربازان آمریکایی به سلاح های با کیفیت تری نیاز داشتند. دکتر دمینگ معیارهای جدیدی را ترسیم کرد و صنعت کیفیت را در صنایع دفاعی کشور بالا برد و معیارهای او به پیروزی درجنگ کمک کردند. در آمریکا پس از رکود اقتصادی پس از جنگ مدیریت صنعتی این معیارها را نادیده گرفت. کیفیت قربانی کمیت شد. از سال 1930 به این طرف تنها کمیت مد نظر بود.
شرکت هایی که روش دمینگ را با موفقیت به کار گرفتند به هر چیزی به شکل یک سیستم می نگریستند. هر تغییر و تحولی در هر جای این سیستم روی فرآیندهای دیگر تاثیر می گذارد. این با طرز تفکر مدیریت سنتی آمریکا تفاوت دارد. بزرگترین سهمی که دکتر دمینگ در روابط عملکردهای شغلی و همچنین در سیاست گذاری های دولت در آمریکا داشته این است که : همیشه به یک سازمان به شکل یک سیستم نگاه می کرد. اعتماد عنصر مهمی در روش دمینگ به حساب می آید. کارگر باید به مدیران و مدیران هم باید به کارگران اعتماد کنند.
دکتر دمینگ اشاره می کرد که راز موفقیت ما در عصر اقتصاد جدید افزایش پیدا کرده است. با بهره گیری از تعاون ، اصلاح و پیشرفت مداوم و اصلاحت بهتر ما باید کالاها و خدماتی با هزینه کمتر تولید کنیم.
